中国的旅行社群体，大部分是个体户起家，大部分的组织形式至今还是在夫妻店的形式。夫妻店里的员工少则三四个，多则十几个。很多旅行社老板认为，自己比不上景区人多势众，自己手下就这么几个员工，一眼都能看过来，大家平时也是抬头不见低头见，没有必要像景区一样：开晨会、周例会、月例会、季度会等。

　　谭小芳老师还听过许多旅行社经理说，有事就把自己的员工召集起来开个会，没事就不开会。整天开会，还干活吧？再说，整天开会哪有那么多可说的？耽误时间而且是形式主义。

　　笔者认为，旅行社再小，也是一个组织，一定要让自己的员工过组织生活，而组织生活的最直接的体现就是有没有定期的例会制度，特别是周例会。旅行社虽然不比景区，麻雀虽小，不一定五脏俱全，旅行社内部管理，相比景区而言，很多制度和管理可以省略和简化，但例会制度是不能省的。

　　例会制度，特别是周例会制度，在中国所有的旅行社群体里面，能每周开并持续坚持开的应该是凤毛麟角。很显然，很多旅行社没有意识到开周例会的好处。我认为，

　　周例会第一大好处就是克服员工的惰性。人都是有惰性的，而且在同一工作岗位上工作时间越长，惰性就越大。时间长了，就成了混日子了。如果没有外界的压力，员工不会主动、积极地去思考、总结、反思自己的工作，只是当一天和尚撞一天钟。而周例会就是一个很好的外力，迫使员工去总结和反思自己的工作。这对旅行社老板也同样适用。

　　周例会的第二大好处就是增进团队的交流沟通。一是如果旅行社老板比较忙，平时虽然与员工抬头不见低头见，但交流的机会相对比较少；二是平时非正式的沟通和周例会这种正式的沟通还是有很大区别的。其实周例会是给予员工与员工之间，员工与老板之间一个正式的沟通平台，在这个平台上大家可以畅所欲言，对平时工作中的问题点和重要的工作内容进行深度的沟通和交流，这是平时的非正式沟通无法取代的。

　周例会的第三大好处就是增进团队的凝聚力和竞争力。不过组织生活，不开周例会，往往让员工游离在组织之外，没有时刻意识到自己是组织的成员，对这个团队没有归属感和向心力。周例会还是一个很好的学习平台，员工与老板在周例会上可以进行经验的交流与分享、重点工作内容的深入探讨，都是员工学习与进步的途径。只有能保持不断学习状态的团队才可能是有竞争力的团队。

　　此外，我通过对40多位风景区营销总经理和区域经理的访谈和沟通，结合日常的管理培训和组织实践的案例，做了一个深度剖析，提出了一些新的建议，用以对尤其是中小旅游企业的营销管理带来些许帮助。

　　首先，营销例会的主题必须是鲜明、直接、聚焦且是景区当前必须立即解决的问题。所以要提前通知与会者会议的主题并拿出相应的时间做好准备。谭小芳认为：一个没有主题的会议犹如打一场没有目标敌人的仗一样，越打越迷糊，越打越盲目。比如，就该问题在责任区域市场的表现、区域经理个人的看法和处理方式、改进的具体规划等。

　　其它的个别问题留待会后管理者和相关区域经理“一对一”解决或者管理者指定其它区域经理与之沟通解决。

　　整个会议从开始到结束必须围绕主题展开发言、讨论，主持人要把握好会议气氛、节奏和尺度，千万不要扯来扯去扯到十万八千里之外去了。笔者参与过一家景区的营销会议，本来是讨论如何开发县级旅游市场的，结果扯到薪酬体系的问题上去了，而且这一扯会议既定时间都过半了。另外，记录员务必将正反意见都详细逐个地记录下来，以备日后管理者进行分析。

　　当然，主持人要充分调动发言的积极性，让“头脑风暴”发挥到淋漓尽致，管理者才能够进行比较科学的工作部署。只可惜，有些景区的管理层早已“胸有成竹”，将一些不同于己见的观点打入“冷宫”，所谓的讨论已经是为了“秀”过场，实在是不可取。

　　“三人行，必有我师”的古训路人皆知，那么当同是一个景区甚至同是围绕某些营销方案、营销规划的讨论应该是更有学习的必然了。无论谁的发言即使是幼稚、可笑的发言，都有可能给你带来点滴启发。只要你认真地听，哪怕你早已是该问题的解决者，也不妨看看别人的方式和方法，起码可以让你认识到或许竞争对手的景区也会用一些诸如此类的“低级”办法，从而让你更容易对竞争对手的反应而做出及时的变化和调整。营销例会学到的东西是书本上无法比拟的。

　　优秀的管理者应该也是个不错的培训师。谭小芳认为：管理者从各种渠道学来的知识，应该义无反顾地以各种形式授之于自己的下属，只有把下属都教会了，管理者就更为轻松，就可以腾出更多的时间去做更好更准确的分析、判断。而营销例会恰恰就是这一举措的集中表现。那么，景区的管理者是要时刻准备着收集信息、整理资料、创新思维而在合适的时候和下属分享的。

　　在笔者看来，有些风景区的营销例会开成了表彰会和批斗会。上月业绩表现良好，就激情澎湃，似乎永远有使不完的劲永远有打不败的仗一样，个个雄赳赳气昂昂，整个会议下来，“表彰会”确实士气大增，却把会议的核心内容给丢到九霄云外了，而这些核心内容迟早会以问题表现出来。

　　当上月业绩没有达到预期，这个时候往往“火药味”极浓，一不小心会把每一个人都骂得狗血淋头。而这时的“各方诸侯”都谨言谨行了，还能有(敢有)什么建议？

　　所以，笔者以为，无论上月或过去的业绩如何，那都是过去的事情了。作为管理者应该要趁例会的机会，鼓励大家进行反省并努力提出补救措施和下一步行动方案。偶尔的表扬和批评都是有必要的，但不能作为主题进行。只有让大家平静、理智地面对一切，例会才会不断抛出新的思路，管理者不就更好地进行新的规划和指导吗？

　　当营销例会结束时，各个区域经理也许“心动”了，摩拳擦掌，信誓旦旦，表决心，立军令状等。可当带着一系列的指令回到各自市场后反而不行动了，这是笔者最常见的情况。其实，这主要是管理者缺乏对该月工作内容明确的考核。很多公司的业绩考核方式一成不变，甚至三五年都是千篇一律，这种考核形同虚设，正好给某些管理者和区域经理钻了空子、投机取巧。谭小芳老师建议将该月的必要考核内容根据轻重缓急给予一定的权重。大可以将一些比如“制度遵守”之类的空头指标考核删去，考核那些真正需要的东西，这才是例会后跟踪的重要性所在。

　　笔者以为：开会，要开完就会！不是一句空话。旨在提醒景区的管理者充分认识营销例会的重要性。这个“会”不一定是指全部都明白、全部都适合实践成功，而是通过开会前的“会通知、会准备”和开会中的“会发言、会培训”而做到会后最核心的一点：“会创新、会不断实践”，这样，景区一线市场员工才可以推陈出新，将营销例会当作一件非常重要的营销活动来执行，那么，整体业绩的提升自然不在话下了。