说到长隆集团，或许广东省内很少会有人不知道这个地方，而泛珠三角可能也很少有旅游业内的人说没有听过这个名字。
　　在广东省内，华侨城和长隆的产品存在许多相似之处，而在旅游方面的成绩，深圳华侨城在很多方面都比不过长隆集团。长隆是民企，而华侨城是国企，无论从任何一个方面，长隆和华侨城都有着巨大的差异，华侨城在天上，长隆在地下。两个企业在投入、建设、经营等方面存在大差异也是无可厚非的，但是事实却并非如此。长隆集团和深圳华侨城集团在广东的较量却是激烈且不分上下的。这就证明了，这个民营企业真的很牛。
　　两年前，身为营销运营负责人的林文忠先生从长隆出来成立了广东第一家“旅游景区管理公司”，公司业务从单一的景区管理，发展到今天，业务范围已经扩展到了旅游项目的策划、旅游养生项目的规划设计、以及相关项目的咨询顾问，为同行寻找有能力、有才华的人才。
　　在长期与客户接触的过程中，很多内地来的客户知道林文忠先生的经历之后总会有这样的要求：“你们能不能帮我们设计一个和长隆一样的综合型的主题公园，我们地方领导到过长隆之后，要求我们能做得像长隆一样的好，不管软件还是硬件，还要这样的规模。”每次听完他们的要求都告诉他们，如果要做成同类主题的公园是没有问题，但是要和长隆一样是不可能的。而每次客户都很失望，他们很多人都是在其他行业的成功人士，但是没有接触过旅游，他们一听说长隆一年十几个亿的收入也就不问投入了。
　　古人云：“罗马不是一天建成的”，长隆也不是一天建成的，甚至也不是有钱就能建成的。要建设这样的公园，不但要大量的资金投入，还要有大量的人才储备，更要有一个庞大的消费市场来支持才可能维持。
　　长隆是广东旅游业的月亮，是神话。从餐厅摇身一变成为一个集餐饮、超五星级主题酒店、5大主题公园为一体的大集团，确实是个神话。但是如果看长隆的发展历程，我们看得出，这个神话不是轻而易举就可实现的，幸运的成分还是比较少的。从一个小餐厅到大集团，长隆经历了20多年的时间。在20年的时间中，长隆的发展也并非一帆风顺，2000年，长隆筹建夜间动物世界，但是因为不被市场接受，所以这个夜间动物园只开了3~4年的时间就关门了。2003年，非典重灾区广东的旅游业遭到毁灭性的打击，香江野生动物世界几乎处于关门闭业的状态，每天动物园中动物的开支都要过10万元，因此这场非典对于长隆集团也是个难以承受的打击。2005年，长隆才把夜间动物世界改建成长隆欢乐世界。欢乐世界的运营成熟之后，再开设了大马戏。在2007年建设了水上乐园，从第一个小餐厅1979年到2007年，长隆成长大约了28年的时间。
　　现在又很多的投资商看到眼前的利益，但他们忽略投资这样的项目培养市场也是需要巨大的成本的。很多企业家觉得，市场是有的，只要有市场，他们就投资一定会没有错的，但是旅游和IT不一样，不可以一夜暴富。旅游和传统的制衣、家电等看得见的物质产品是不一样的，这是个系统工程，想要在这个行业中赚得盆满钵满是需要更多专业知识的，而且要对这个行业的风险要有充分的了解，才可能不至于满盘皆输。
　　旅游业是个朝阳行业，在我国的发展还有许多可以发挥的空间，但是现在的人不像20年前那么好忽悠的了，特别是在珠三角和长三角等经济发达地区，而且内地的发展也是日新月异，如果没有特色的产品，根本无法再吸引游客前往旅游。这个行业和其他行业是一样，有人欢笑有人哭。
　　在这里，我们想说的是：“神话”的背后需要更多的专业人才和专业知识来支撑。长隆集团汇集了行业内顶尖的专家——旅游营运的操盘手、酒店管理专家、媒体资深人士、专业的策划公司、培训公司等，这样的一个集团不是拍着脑门做出来的。
　　想要在一个新的领域中成为领跑者，必须有这样的魄力，敢于用专业人才的魄力。

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